最近有位读者问了我们一个比较有讨论价值的问题：
新品牌应该怎么做推广营销？预算充足的情况下，一个品牌的年度推广营销方案应该是怎么样的，该怎么投？推广方式都是知道的，YouTube,PR，社交媒体，deal站等，但这个节奏应该是怎么样的？
经常遇到Deal说的读者问我们有没有品牌年度营销推广方案的模板，其实我个人一直是不太喜欢模板这个东西，因为这个不符合我对海外营销推广是一门“技术与艺术相结合的学科”的认知，如果套一个模板就能打造一个出海品牌，那么这个也太不符合常理了，每一家出海企业的基因都不一样，从这个角度来看，就不存在模板这个玩意。
但这个并不意味着完全没有规律和框架可循，笔者认为，要做出一份接地气，可落地，可执行的品牌年度营销方案，不能单纯地将各种推广办法简单地列流水账，那只是单纯的“术”，而是需要结合所在品类的行业特征，公司实际情况，产品情况，销售渠道以及团队发展等各种维度，来综合考虑，这样才能做出一份可落地的方案，要不很多时候方案都是自嗨型，做给老板看而已。
本文笔者将围绕这个话题谈一下个人看法，希望能给各位市场部负责人一些启发，纯属一家之言。
一.出海品牌核心组成版块
这个也可以很简单粗暴地理解为同属一个品牌旗下非市场部的其他兄弟部门，很多人做品牌的年度营销方案经常只从市场部的角度出发去做，很容易出现两个常见的问题：
- 最终的营销方案可执行性太差，到年末年终终结的时候，一对比年初敲定的市场营销推广方案，就会发现完全走样了
- 只从市场部角度去做营销方案，很容易出现市场，产品，销售三块脱节的问题，然后就会各种相互埋怨，产品部埋怨市场部推广产品不给力，埋怨销售部销售不给力，销售部则会埋怨产品部做得产品没竞争力，市场部推广不给力，市场部会埋怨产品垃圾，销售部就只懂等着市场部去推，总之就是各种内耗
笔者认为出海品牌三大核心部门分别为：产品，市场，销售
这三个部门都很重要，缺一不可，但如果需要从里面选一个来带领这个品牌发展的话，尤其是致力于做长远品牌的卖家来说，个人会选择市场部，很多时候市场部就相当于品牌的大脑，当然如果只把市场部当作销售部的助理部门的话，那么市场部就没办法承担起这个大任了
从流量-内容-变现的维度来说，市场部起到的作用更大，衔接和统筹的性质，所以做出一份合格的品牌年度营销方案，我们需要在方面里面把产品和销售都考虑进来，那么这对我们定制方案的负责人提出了更高的要求了。
产品
如果从市场部的角度来给产品部提需求，那么我认为产品部需要给出：
- 品牌年度产品的具体上市节奏，以RoadMap形式来展示，这个还是很重要的，否则很容易出现产品都到仓库了，市场部和销售部还不知道要上架销售和推广
- 产品定位是怎样划分的，哪些是用来打品牌知名度，哪些是来用来引流的，哪些是用来跑利润的，产品的商业组合策略是怎样定的
- 核心产品是哪些？不可能所有的产品都是主推产品，这些核心产品和市面上主要竞品的差异在哪里？这个差异性是否足够值得我们投入人力时间和费用去推？这个就是考验产品部的功力了
- 这些产品是给全部销售渠道销售还是根据某些销售渠道特别定制的？
对于上面这些问题，我们市场部需要做到非常清楚，做到心中有数。
销售
这个是渠道管理方面的内容了，其实还挺有学问的，通过Deal说我们接触到很多品牌客户，发现很多时候市场部很弱势，市场部一个很重要的任务是引导各渠道着重推广特定的优势市场，将各渠道的合力最大化，根据各渠道情况组织协调推广资源，推广预算，阶段性的有所侧重。
对于一个有一定体量的出海品牌来说，只做线上的话，那只是一个单纯的电商品牌，一般发展到一个阶段后，都会出现B2B分销模式，所以从市场部的角度来看，销售渠道这块一般都分为线上B2C和线下B2B分销两大体系，所以我们做年度营销方案的时候，需要结合B2C和B2B的渠道特点来综合制定，下面笔者来分享一下B2C和B2B两个不同形态的渠道特征。
B2C渠道，尤其是第三方销售平台，最大一个特征就是群聚效应，常见的情况就是，每条listing前三季度的经营表现，将决定第四季度的的爆发，也决定了全年的销售情况，所以对于线上渠道，我们更加需要以年为单位来布局产品线和上新节奏，和定价和推广方面要着眼全年，这样在设定活动价格和频率上才能更加可控，才能在最后一个季度既取得销售额的突破，又有可观的利润。我们可以某些产品不赚钱，但不能所有产品都不赚钱。
因此对于B2C销售渠道，要特别关注不同销售平台的全年重要活动时间节点，产品端和市场端一起提前布局产品，提前布局站外推广资源，在各个重要的的活动时间节点上把产品链接推到最有利的位置上，以确保活动效果最大化
比如对于亚马逊平台的重要活动节点，主要有年中的primeday，黑五，网购星期一，圣诞节，我们尤其要注意这些重要大促的产品提交时间节点，以此反推产品的推广节奏。
对于速卖通平台，一般都有开年的3.28大促，年中的8.28大促，年末的11.11大促
其他平台也会有自己一些比较有特色的促销活动节点，因此我们在做品牌年度市场推广方案的时候，需要对这些大促节点有清晰的节奏。
而对于B2B渠道，很多做惯B2C的读者可能会比较陌生，不过这也是品牌发展到一定阶段后需要开展的渠道形态，很多读者对B2B的渠道理解不够深，下面笔者来重点分享下B2B这个渠道的特征
线下渠道和线上渠道最大的区别就是，线上流量高度集中，有非常强劲的群聚效应，所以线上就很容易出现爆单这样的专属术语，而线下则相反，线下的流量是高度分散的，用类比手法来描述的话，大概如下：
- 线上的曝光量，对应的就是线下门面的装修，店铺外面的展示屏，里面的灯光
- 线上的转化率，对应的就是线下门面尤其是大型shopping mall定期淘汰各种各样的品牌，不断测试
- 线上的GMV，对应的就是线下单店销售额，坪效
- 线上的排名，对应的就是线下货架位置，好的视野位置可以提升转化
所以我们用线上的思维去理解线下，其实也是可行的。根据我们之前B2B业务展示出来的线下渠道特点，主要有：
- 覆盖度高：有实力的渠道往往是连锁品牌，遍布全国各地，比如小米之家（虽然是主打自营）
- 体验性好：线下可以实际感受，还有在店销售人员的服务和购物的过程，体验性好，不像线上无声交易
- 细水长流：流量相对稳定，不会大起大落，需要用心经营用户，所以一旦线下销售网络稳定了，相当于某种程度上的私域了，不像线上那么夸张
- 客单价高：连带销售，在店推荐，额外的服务
- 营销多样：线上的手法相对单一，线下的营销推广千千万万，可操作和想象空间巨大
线上B2C和线下B2B其他差异性还表现在：
- 稳定性差异：线上可以预测，相对稳定，线下则比较难预测
- 现金流的差异：线上是先备货后销售，现金流比较差，线下是先收款再发货，现金流比较健康
- 竞争性的差异：线上竞争激烈，尤其是第三方销售平台的如亚马逊，站内排名是一个萝卜一个坑，坑位不多，而线下竞争就相对小很多了，如果是一个货架是一个线上入口，那么线下的流量入口就非常多了
- 广告投入的差异：线上广告投入相对比较小，而线下的广告投入就特别大了
- 见效的差异：线上见效快，比如发个deal，投FB广告，效果反馈相对线下是快很多的
线上和线下各有优势，可以互补，并不是割裂的，线上渠道的快速反应和数据化的特性可以为整个品牌的产品线做基础的数据收集和产品优化，同时也是打开当地市场的先锋队。线下渠道接受新产品的时间滞后，可以承接线上渠道即将退市的产品，或者已经经过检验的产品，某种意义上可以大幅度延长产品的生命周期。
另外值得注意的是，现在B2B除了线下渠道外，其实还会涉及到当地本土电商销售，这些一般都是B2B的客户一起开展的，这些也是我们可以一起考虑的因素。
如果我们能理解线上和线下的统一性，那么对于我们做年度推广方案，就有了更大的拓展性，在渠道配合这块
二.出海新品牌第一年目标
我们先回到文章开头的问题，就是出海新品牌怎样做推广方案，不过先别急，在定年度推广方案的时候，我们需要先从宏观上来看，一个新出海的品牌第一年要达到哪些目标，再围绕这个目标，结合上面我们对产品和销售渠道的分析，大方向我们就能确定下来了，下面我们从品牌，产品，渠道，市场四个维度来展开阐述。
品牌
对于整个品牌来说，第一年应该处于市场“检验”期，我们要去验证品牌冷启动之前自身定义的向外部传递的信息是否能跑通，其实对于大部分出海企业来说，第一年都仅属于贴了一个logo的商品，还远谈不上是一个品牌，用户认知度低，所以第一年我们要验证的是：
- 在众多竞品品牌中，我们品牌是否能在目标群体里面获取一定的认知，是否知道我们品牌提供什么的产品或者服务，我们的品牌诉求是否已经初步传达出去，目标用户是否能将我们品牌从众多同类竞品中初步识别出来，发现原来这家公司还是有点意思的，有一定的关注度并产生来年继续关注的可能性和意愿。
- 有一定的种子用户并开始给到我们正向反馈，这个对于大部分缺乏创新性产品的品牌来说是最难的了，因为现在同质化的产品太多，而且很多产品非常缺话题的讨论性
- 线上是否开始有一些自发的讨论和媒体红人宣传，这个不是指我们自己市场部去推动，而是渠道和用户自发产生的
以上三点我认为是从品牌维度来说需要验证的，毕竟是第一年，我们在品牌层面的目标不要定太高，毕竟品牌和纯的贸易不一样，品牌非常讲究日拱一卒，以一个单纯卖家的角色去服务客户，和以一个品牌标准去服务客户，标准差异还是很大的。
产品
对于做海外推广的小伙伴来说，好产品就是子弹。回顾我们曾经走过的品牌之路，在摸索期踩了一个比较大的坑，就是第一年把产品线细分SKU铺得过广，最终导致推广和销售都不够聚焦，疲于快速上新，没有集中力量把一款产品真正推起来再去推下一款，所以我们复盘后，内部提炼出了“单一爆款是沉淀跨境电商品牌最快的途径”的结论，所以对于产品端，第一年我们要检验的是：
- 产品上新节奏是否合理，推广和销售端是否能真正衔接上，产品，推广，销售三者构建起来的体系是否能转动，这个就很考验产品端对供应链的把控力度了，尤其是一些渠道贸易型的品牌，经常会在这方面出乱子，很容易出现某些月份没产品推，某些月份产品又扎堆推不过来，所以做好合理的产品上新规划就显得非常重要了
- 产品的组合策略是否合理，我一直觉得懂市场推广的产品经理非常稀缺，很多产品经理在技术方面可以说是无可挑剔，但并不懂产品之间的组合策略，每一款产品面世都肩负着对为我们品牌添砖加瓦的使命，在其有限的生命周期里面，所以产品的组合策略要合理
- 产品的定义以及竞争力，这个是实打实的了，市场端和销售端都会有很多数据反馈回来
- 产品的生命周期管理是否做到位，不同的产品生命周期不一样，技术迭代周期短的产品，产品的生命周期也会相对比较短，最典型是当年的快充技术产品了，从QC2.0到QC3.0，再到出现USB C和PD，PPS等，都是快充迭代的技术过程。产品生命周期管理是一门大学问，产品部需要有这个前瞻性，第一年就要有这些意识，包括但不限于周期性产品状态检查，产品升级，产品的cost down，产品衰退期调整以及产品退市等，这些不一定都会在第一年全部出现，但随着竞品增多以及新的工艺和技术发展，产品生命周期管理在产品端的工作内容里面会显得更加重要了。
渠道
大部分出海品牌初期都是销售导向型而不是市场导向型，所以我们做推广的读者还是需要承认这个事实的，毕竟活下去比什么都重要，品牌第一年销售渠道的锤炼就会显得非常重要了，对于大部分针对C端的产品来说，第一年应该专注在线上B2C渠道，对于销售端，第一年我们要检验的是：
- 市场在哪里我们就打哪里，这个是一个出海基本原则，第一年我们需要初步去验证我们选择的区域和销售平台是否合理
- 产品上新的数量和销售人员的数量是否匹配，这里特指是B2C销售
- 不同销售渠道之间是否能较好地形成合力，是否会出现内部乱价问题，不要出现内部交叉渠道产生不良竞争的情况
市场
很多刚出海的新品牌第一年对市场部的期望都特别大，希望市场部能带来足够多的外部流量给销售平台，加大产品推广力度，提升品牌知名度，如果你把我们前文内容都理解得差不多的话，那么对于市场部我们就应该不能仅仅定位在推广引流这个职能了，而是应该起到链接整个体系的作用，甚至说要主动推动整个体系往前滚动，所以对于市场部，第一年我们要检验的是：
- 出海品牌初期要素要敲定，主要有品牌市场定位，品牌命名，品牌故事，品牌VI，品牌社交账号，品牌社交账号，品牌官网等，另外要特别注意的是品牌域名区域分站和商标注册问题，要不在后续发力区域分销的时候，会很被动。
- 通过整个品牌各个版块的运营，开始慢慢了解品牌的目标用户，去给目标用户画画像，如他们的性格，职业，收入，家庭以及婚姻情况等，笔者认为这是一项贯穿整个品牌的长期工程，一开始我们对目标用户的画像会比较模糊，但随着品牌的发展，这些像素会一点点展示出来，这个就需要我们要有意识地去给我们目标用户画画像，再结合这些特性来针对性的开发我们的产品，做差异化。我们无法永远跟在别人背后去定义产品，去布局销售渠道，在明确了我们的用户群后，再尝试来定义我们的品牌调性，通过差异化的情况诉求，广告宣传和产品定义来形成品牌的不可替代性, 所以对目标用户画像的描绘也是市场部很重要的工作。
- 做好品牌项目管理，发挥品牌中心大脑的作用，正如我们上面说到的，产品，市场，销售三者中，市场最适合做这个, 这就要求我们市场部有意识地锻炼我们单品项目管理的规划和能力了，这里可以划分几条不同的主线，一是以新品上市作为一条项目管理主线，统筹好新品推广的节奏，二是以销售渠道作为主线，这里当然不是指要市场部去做销售了，而是从整个品牌的维度出发，做好品牌销售渠道的价格，舆情，侵权，串货的监控，协调各渠道的利益和品牌长期发展，三是根据品牌定位统一输出产品图片，文字，宣传视频等资料给到各销售渠道，保证品牌宣传信息的一致性，尤其是避免出现影响品牌形象的低级错误。
- 打造品牌线上推广“三把斧”，开始有意识地构建属于品牌自身的渠道流量体系，社交矩阵体系，老客户体系，这三大体系我们在《亚马逊站外推广全视角》一文中有非常详细的阐述，在此就不过多展开了。
以上就是笔者认为出海品牌第一年需要重点关注的版块了，当然也不是说如设计，客服等其他职能团队不重要，只是第一年上面这些是支撑品牌冷启动最核心推动器。
三.年度营销方案制定
相信各位读者看到这里，基本上对年度营销方案制定的基本逻辑已经有了更深的认知了，这个版块我就不直接提供模板之类的东西，因为不同的品类和各家情况不一样，模板比较难套用，依然是分享方法论
预算问题
一般来说市场推广费用占整个品牌的目标销售额3%~5%是比较合理的比例，当然不同行业不一样，不同的企业也不一样，不过鉴于是第一年，所以在投入这块建议还是选择动态调整的办法，阶段性进行品牌运营复盘，根据实际的销售情况再定下一阶段的投入预算，一般只有品牌运营2~3年后，我们才会有比较好的数据来支撑预算计划的问题。
目标落地
产品上市的推广引流是过程，并不是目标，从市场部角度来看，笔者认为目标是具备“沉淀性特征”的资产，这个就需要结合上面第二章节我们阐述的出海新品牌第一年目标来分析：
- 如果大家看过《参与感》一书的话，就知道小米早期主要是将种子用户深度参与和传播作为重要的推广手段，所以如果我们的产品本身具备较强话题讨论性，那么我们就要努力打造一个品牌粉丝群，尤其是要注重KOC的积累。那么怎样判断我们的产品是否具备较好的话题性，一个很简单的办法就是看下我们这个品类在线上有没有一些BBS论坛社区。如果产品缺乏话题性，比如很多快消类日用品，要想打造粉丝群，是比较困难的。
- 通过新品推广和日常推广运营，摸清我们目标用户的线上购买决策路径，这个是后续整合营销策略制定的基础，关于这个话题，可以看下之前我们发布的《【读者投稿】我的海外营销指导理论—5A模型 & DSEAS理论综合》一文，这个属于消费者行为学的范畴
- 每一轮推广，我们的渠道流量体系，社交矩阵体系，老客户体系这线上品牌三把斧都要有量的增加，这个就需要我们在定制方案的时候要把这三大体系融合考虑进去，尤其是每一次新品上市和推广，特别是老客户体系的搭建，因为做品牌终极的目标是做用户
- 锤炼市场部引导各渠道着重推广特定的优势市场，将各渠道的合力最大化的能力，可能第一年我们只有亚马逊，但随着品牌的发展，会逐渐把速卖通，独立站，本地电商，区域分销等销售渠道布局起来，所以市场部在第一年就要有意识地联动市场+各销售渠道，避免出现市场部干市场部的，销售部干销售部的信息和动作断层情况
动态复盘
第一年往往处于品牌推广和销售的探索期，我们要特别重视推广和销售数据的复盘，尤其是每一次核心新品上市后的复盘，动态调整我们的推广策略，笔者认为年度营销方案更多是给品牌定一个大方向，并不是一个固定的模板将工作往里面直接套进去，从我们过去操盘出海品牌的经验来看，只要踩坑多了，才能学会怎样做好品牌。
关于出海新品牌第一年怎样做品牌推广这个话题，我们今天要聊的就基本上是这些了，相信能给正在阅读本文的你一些新的思路。
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