(Last Updated On: 2023年12月22日)

最近和某小米生态链企业几位负责人进行了一场接近3个小时的深入交流，该企业背景是大科技赛道类目，以研发和生产见长，之前一直专注于国内市场，还没正式组建团队出海，因为其专注的赛道和笔者八年前参与操盘的品牌所在的赛道一样，在经历了之前品牌0-1-10的发展路径后，能给他们分享的心得（主要是各种坑）相对来说多一些。

这次双方交流涉及的内容比较多，基本上涵盖了品牌，产品，市场，销售，团队管理等话题，其中部分内容在《一个刚出海的新品牌如何做年度营销推广方案》和《如何战略性地规划品牌出海的销售路径 》两篇文章中有提及到，本文主要提炼该次交流里面部分具备可借鉴的内容，可以理解为前面两篇文章的额外补充，拓展性阅读

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一.关于品牌

1.相对大部分直接针对C端用户的产品来说，大科技类产品打造品牌的速度是比其他品牌快很多的，这个是该个类目的优势，经常一个新的科技热点的出现往往能成就一个品牌，不过劣势也是很明显的，就是其技术更新迭代快，对我们产品迭代速度也提出了对应的要求，所以整个节奏还是很紧张的，会让团队一直处于紧绷的状态，因为一旦慢下来，就很容易被其他新生代品牌取代

大科技类的产品重点是抓科技热点的风口，每一个新的风口起来都会造就一批全新的消费电子品牌，自从2018年的TWS耳机这个风口出现后，至今已经没有类似的风口再起来了，虽然期间出现了扫地机器人和筋膜枪两大热点品类，但前者对进场门槛要求比较高，跑出来的品牌比较少，后者则快速泛滥。技术热点属于产品风口，其实还有一个风口，就是渠道红利的风口，比如2015年之前的亚马逊，那个时候则充满了红利期，一个产品上架往往能有一个比较长的新品流量红利期，不过个人感觉，有渠道红利潜力的新的电商平台还没出现

在没有新的技术风口和具备红利的渠道平台情况下，要打造一个新的出海品牌更加难，尤其是精益运营和耐心方面提出了更高的要求。

2.渠道型企业以运营和市场见长，先有销售和市场，再反向孵化产品品牌的，这是一种模式；生产研发型企业则是以产品研发和供应链见长，先有产品，再打造销售和市场体系，这也是另外一种模式。

这两种模式本身没有对错，与出海企业自身的基因有很大关系，在早期产品品类相对稀缺，相同赛道并没那么多玩家的情况下，第一种相对来说是比较轻松的，能快速收割到一波时代红利，不过到了现在2023年，如果让笔者二选一的话，我会更看好第二种模式，主要是两个原因：

因为笔者之前操盘的品牌属于第一种模式，当整个品牌的体量发展到年GMV 1个亿人民币后，会明显发现产品是品牌的软肋，而产品其实是最难搞的一部分，尤其是当研发和生产在外部的时候，这种把控感更加差，所以会导致整个品牌的发展会出现一个比较明显的天花板效应，当然也有很多渠道型企业孵化的品牌最终反向收购了供应链，但这个毕竟是少数。
时间到了2023年，我们会发现整个跨境电商运营和市场的玩法都比较成熟了，相关的人才比笔者十年前入行的时候更加多，一代胜一代，运营和市场的优势其实相对产品来说，是在不断弱化的。

3.对于要出海的产品型企业来说，建议现有销售，再有市场，销售平台是承接推广流量的地方，推广并不是万能的，尤其是对于跨境电商来说，前期冷启动的时候，要先把站内内功修炼好，不要因为感觉站内难，就总是想着通过站外拉流量，如果站内现成的精准流量都没办法转化掉，那么后续是很难走远的，毕竟推广能做的事往往是锦上添花为主。

在一切顺利的情况下，第一年重点在销售体系的搭建上，第二年是市场体系的搭建上，第三年是市场和销售联动体系的搭建上，所以一个真正的出海品牌，起码要坐至少3年的冷板凳，品牌是很讲究沉淀的，品牌和纯贸易的打法和对团队的要求差异较大。

4.出海之前要关注品牌未来重点地区的区域域名和商标注册问题，尤其是后续发展到区域独代等情况下，这些问题就会浮现了

5.品牌最直观的三张脸：官网，客服，产品

6.做品牌的终极是做用户，用户体验，用户思维，用户体系需要贯穿整个品牌的发展，要做用户能感知的有温度品牌。

二.关于产品

1.产品击中用户的真实需求和痛点非常重要，大科技类赛道的品类大部分都是红海，每个细分赛道都很多跨境巨头，单纯的参数提升和外观设计优化是比较难从众多竞品中脱颖而出的，需要从功能创新上找到突破点，结合用户没有满足的需求

2.产品的上市节奏要规划好，出海团队的组织架构要适应大科技类跨境电商的节奏打法，产品不能一下子扎堆上市，也尽量不要出现产品上市空档期，导致前一波推广的热度后续没有相关新品承接

3.产品的商业组合策略要设计好，每一个产品的上市都要定位好其对品牌的价值，建议以引流款，传播款，盈利款来规划，特别是传播款最能体现一个大科技类产品的创新力度，这个可以不赚钱，不跑量，但一定能体现出品牌的创新力，能让品牌从众多同类产品中给目标用户留下深刻的影响，也就是我们常说的“品牌性格”。

4.尽量在产品定义阶段就把产品的推广策略和销售策略给定好，以免出现产品入库了才手忙脚乱才去想怎样推怎样卖

5.大科技类的产品要重视发展海外“兼职产品经理”，在产品定义阶段重视专业的KOL和KOC的意见，大货生产前的样品可以多发给他们使用使用，收集我们内部团队没发现的bug，及时修复，尤其是一些潜在的低级产品问题

6.产品经理团队要了解海外新品推广流程，需要知道一款产品从上架开始我们是怎样一步步去推起来的，产品经理补上市场推广这一个版块是出海品牌重要的一个环节。

7.对目标用户画像的精准描绘非常重要，对于出海后进者来说，红海赛道里面的普通品类已经没多少机会了，必须从细分市场找机会，产品力虽然很重要，但竞争对手多年积累的渠道资源和推广资源，也是一个很重要的门槛，这些都是需要时间来沉淀，所以不要头铁，要取巧。

三.关于销售

1.做好销售渠道规划很重要，尤其是第一年不要一下子以非常重的人力模式去铺，以点打面，先轻后重，善于借力，可以按照《如何战略性地规划品牌出海的销售路径 》一文中阐述的海外众筹先行-国内跨境电商平台拓量-主流第三方销售平台进驻-线上多电商平台扩量-B2B与本土化，一步步推进。

2.销售很重要，但不能完全让销售主导品牌的发展，各销售渠道需要在自己特定的优势市场发力，形成合力。

3.很多出海品牌最终把自己干死就是乱价和串货问题，管控不到位把整个价格体系都破坏了，最终导致没有销售渠道愿意卖

4.亚马逊美国站是品牌线上最重要的销售门面，这个站点即使没赚钱甚至是亏损，也要开设起来，把产品的review数量推上去，不但C端用户会看我们在亚马逊美国站表现得怎样，B端用户也在默默关注着，当然如果能把亚马逊美国站真正做起来就更好了，从anker的宣传口号是美国第一充电器品牌，而不是西班牙第一充电器品牌，德国第一充电器品牌，我们就知道美国市场的号召力

5.速卖通能补充亚马逊覆盖不到的区域，而且相对很多独立站来说，用户对速卖通的信任度会高很多，毕竟是大平台，速卖通很适合大科技类目产品新品首发，有时候一场大型首发的GMV往往能干到百万美金以上的量级，不能小瞧，与亚马逊卖家被放养相反，速卖通是比较讲究官方组织的，所以要和速卖通官方对接上，争取官方资源支持，尤其是现在速卖通推出了全托管服务，非常适合擅长产品但不太擅长运营的品牌方。

6.东南亚是国产品牌出海重要的一站，同属大中华文化圈影响范围内，很多有实力的代理商都是华人群体，不要小看东南亚国家购买力，anker很多客单价特别高的产品在东南亚多个国家都卖得很好，目标用户的购买力会随着年纪的增长和所在国家综合国力提升而增加。

四.关于市场

1.产品为基，销售为本，从ROI角度来说，市场推广大部分时候只能做锦上添花的活，所以对于一个刚出海的品牌来说，重金投入市场推广建议放在品牌发展的第二个年头，第一年先把产品和销售打磨好，而市场部第一年也是先把整个品牌的形象版块基础搭建好，再辅助做一些快速引流给销售平台的工作比如海外促销就好。

2.在2015年的时候，深圳有一款国产手机叫elephone（大象手机），主打海外市场，当时推出了一款挺有卖点的新品，联合了banggood，gearbest，geekbuying几家大型出海独立站做新品首发，一下子就把整个品牌的知名度拉上了不少，所以借力是那么重要，另外我们要学会首发思维以及其打法。

3.用户可能不会参与讨论，但会默默地围观我们是怎样对待品牌别的用户的，所以我们要特别重视负面信息的处理，一些高权重平台上面的用户讨论，会在搜索引擎上面获得比较高排名，所以我们要积极处理，负面信息不可怕，可怕的是品牌方直接无视。

4.渠道流量体系，社交矩阵体系，老用户体系这三大体系是市场部重要的工作，每次新品首发都是对这三大体系优化增量的一次机会。

5.市场部要发挥品牌中心大脑的作用，把产品和销售一起串起来，避免各自为政，相互指责。

6.品牌发展到一定阶段后，要开始尝试和区域代理进行本土化营销推广，这个是品牌要往高阶发展的必经之路，本土化是重资产投入，前期可以先借助区域代理一起去探探路。

7.市场部要很懂产品，对自己要推广的产品的各种参数和卖点如数家珍，做懂产品的推广非常重要，而不是做信息搬运工