(最后更新：2026-07-06)

今天来聊下产品这个问题，我们早期在产品上踩的坑可以说已经成为了典型的反面教材了，产品，是一个品牌的灵魂，产品出现问题，轻则线上出现用户负面抱怨，重则被用户抛弃，销售渠道拒卖，推广合作方拉进黑名单。网上很多文章以及培训都是从站内的视角去阐述这个话题，各种数据分析和销售预测，虽然这也是产品或者开发人员需要做的，但对于一个致力做品牌的卖家来说，特别是多渠道，复合型的出海企业，需要从一个更高层面的角度去定义产品。

有些产品，站内卖得好，但站外怎么推也推不动，跳楼价上deal站销量也纹丝不动；而有些产品，站外虽然好推，但站内却滞销，这个问题又该如何解决？本文以我们曾经操盘的一个品牌实例，向大家展示全渠道推广的时候，产品应该如何去定义才比较合适，本文主要有以下三大板块：

• 产品战略规划的三大组合（附案例）
• 产品规划需要避免哪些坑（附案例）
• C2B式反向研发制造的核心思路

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一.产品战略规划的三大组合（附案例）

我们在做产品定位的时候，需要有一个总体规划，根据我们的经验，所有产品，无论是哪个品类，都应该遵循以下三个定位原则：

1-1 引流产品：专门用来抓第一波用户，尤其是刚出海的新品牌，一般具有同质产品低价，普通产品超低价的特征，是从竞争对手中掠夺市场份额和用户的杀手锏产品。

1-2 传播产品：产品符合网络传播的渠道特性，如科技产品，容易引发用户尤其极客在垂直论坛，专业群组里面进行传播；漂亮时尚类的产品，容易引发女性群体在社交传播，如Pinterest。此类产品，是用来提升品牌知名度的，不一定盈利，销量也不是很高，但一定能在目标用户群体中穿透，给予用户深刻的品牌定位的产品，也非常有助于品牌沉淀线上宣传渠道资源。

1-3 盈利产品：我们可以部分产品不盈利，但不能所有产品都不赚钱，以3C领域为例，尤其是配件类，正在支撑品牌大头的销售额和利润额，其实还是普通产品，无他，主要是出货量够大，加起来整体数据就比较客观了，传播产品虽然有时候利润大，但实际上销量比较难达到比较高的水平，因为往往投入比较大，售价高，一些功能很炫酷，但普通一般不会为此买单，往往是一些早期尝鲜群体。

当然有时候某些产品，兼备了上面三个属性，那就相当棒了，如Anker很多产品就是这样。下面以我们曾经操盘过的一个品牌给大家再展示，我们是如何用上面的产品战略组合论进行新品牌的冷启动。

很多卖家朋友是做充电器和移动电源的，带有QC4.0（高通的Quick Charge技术）和PD（Power Delivery）等技术，我们算是行业非常早做这个品类的品牌了，真正把这个品类推起来的，是傲基国际旗下品牌Aukey，在2014年推进，我们当年操盘的品牌Tronsmart，是后发跟进者，之前是开创海外TV BOX和Dongle这个行业的品牌（2012年），2015年进入新赛道，因为盒子的市场太小，作为后进者，我们是如何发力的呢？

1）先确定引流产品，采取同质产品低价的抢客推广策略，借助Aukey的行业热度迅速切入其用户群体去。打法比较简单粗暴，直接找到Aukey的代工厂，其最热卖的2口QC 2.0是公模，我们直接套一个壳子上，如下图，这个是aukey的。

对于相同的产品，我们对接口颜色进行了重新定义，以及使用了VoltiQ这个智能充技术，类似Aukey的AiQ和anker的Power IQ

怎么打？常规来说，有亮点的新品一般都是走PR和媒体博客，Youtube测评的，虽然QC 2.0在当年是非常热门的一个技术，但这个产品已经被Aukey拿去洗了一遍各大媒体了，我们没啥机会，最后选中了非常简单粗暴的办法，直接以低价在各大deal站如slickdeals和媒体deal如androidpilice上，一遍又一遍地刷屏，硬生生地从aukey市场里面分了一杯羹，很多用户都知道了有个叫Tronsmart的新品牌进入了快充这个行业，产品差不多，但价格低不少，很快就吸引了一波用户，一些用户猜到了我们就是同一个产品套两家不同品牌，这个在当时成为了一个不小的话题，以至在Quaro和reddit上都有相关讨论话题，都是用户自发的。上面这个品牌打响了我们在快充领域第一枪，接下来，我们面临的问题是，如何提升我们的知名度，让我们不要觉得我们是技术跟随者，而是创新者。

2）确定传播产品，在确定进军快充领域之前，我们已经规划好第一期的产品布局，作为一个品牌，一个重要的原则就是兼顾不同群体用户的需求，否则推广产品带来得了曝光和热度很容易流失，我们分别布局了车充，墙充，桌面充三大产品线，车充有1口的，2口，3口，4口的，墙充有1口的，2口的，3口的，桌面充是五口的（后来aukey除了个比较夸张的十口），下面是是当时一部分产品的聚合图。

在布局品牌的引流产品的时候，我们选定了四口车充这个产品，因为美国是车轮上的国度，新技术往往是先从美国开始，再辐射到其他区域，如果能在美国打一波知名度，那么后面去打其他市场就容易了。

这个产品在当时确实为我们提升了品牌知名度，但现在再回顾，其实不是一个很成功的产品，一是由于当时技术不是很成熟，四个口容易出现充电不稳定以及某些口用着用着就坏了的毛病，二是我们发现，用户其实是不需要这么多口的，反而是两口卖得最好，不过这在当时属于没办法的办法了，因为两口这个定位以及被aukey牢牢占据了，我们从理工男最直接的产品思路出发：多给两个口

随着技术的不断成熟，慢慢出现了全能充的概念（就是将高通快充和普通智能充技术合为一体），无论你设备支不支持快充技术（当时快充对机型有严格限制），都能给你最快的充电速度，我们直接上了一个巨无霸桌面充，将五个口全部升级为全能充，当时市面上的五口桌面充很多都是智能充技术，即使是快充，也只有一个口是，我们这个产品直接将我们品牌知名度提升到一个全新的高度，收获了品牌第一批海外媒体合作资源，当时送了好多这个产品给合作媒体测评以及编辑私人使用(打点好关系还是很重要的）

这个产品在销售平台上卖得也不错，但量不大，价格比较贵，正如我们上面所说，只有尝鲜者才愿意为新技术和功能支付溢价，不过这个也在我们意料之中了，所以也没生产太多。

后来出现了Quick Charge 3.0和USB C技术，我们也及时跟着升级，推出了对应的产品，每一波都能抓住，在媒体和用户中慢慢树立了快充技术创新者的品牌印象。

3）确定盈利产品，通过上面引流，传播等产品上市之后，获得了品牌知名度和用户群，我们顺势推出了普通的充电产品，采用最常见的智能充技术（VoltiQ），与我们预期的一样，量大，利润不错，进而获取了更多的用户群体。

这个品牌现在重心已经慢慢向Audio这个品类转了，主要原因是快充这个领域，没有我们一开始想象的那么大，很多用户觉得充电器能充电就行了，快充产品的价格比普通的高不少，虽然比较好积累品牌PR资源，但要拓展用户群，还是比较难的，而且这个领域巨头Anker也在2016年全线布局快充产品，给我们非常大的压力，不像音频产品那样市场非常碎片化，每一个细分市场都有机会，我们在音频领域依然采取上面三大产品组合策略，依次推出了小体积大功率，360°环绕音，TWS等系列产品，依然取得不错的成绩，今年（2020年）做TWS耳机的卖家，很多都成了炮灰，因为竞争太激烈了，我们2018年就已经做这个品类，卖家越多，用户越认牌子，得益于我们快充时代的积累，在这个品类里面，我们出得还不错。

二.产品规划需要避免哪些坑（附案例）

2-1 定位传播产品的命名切忌以型号或者产品行业名称为主

我们初期做产品的时候，没有太多品牌概念，对产品名称上也没过多关注，直接把代工厂给的名称放上去了。如Tronsmart 2 Ports Car Charger，Tronmsart 4 Ports CC4PC Car Charger，这绝对是大忌，可能在销售端影响没那么明显，但放在站外推广，效果严重大大折扣，因为名字太难记了, 严重影响影响传播，又拗口，所以前期我们的产品，基本上没多少个真正在线上传播起来的。直到我们推出上面的五口全能充，命名Tronsmart Titan，传播就方便多了，很多用户都喜欢这个名字。像类似这样的产品命名，我们认为是不恰当的，如果作为传播产品。下面是几个命名的规则：

1）先确定产品线，给予一个名称，后面类似功能的，全部放在这个产品线上，比如我们的音响线，就命名为Element ，耳机线命名为Encore。

2）具体产品的名称，可以根据产品的功能，配备能让用户联想到的场景，比如我们小体积大功率的产品，就用了Force，Mega这类带有力量的属性词，如果是升级的，就用Plus，如果是简约版，就用mini。

产品命名是一个非常非常重要的环节，鉴于不同文化的影响，一些词在当地可能会有歧义而我们不是很清楚，为了避免发生尴尬，我们都是直接让海外员工来做这项工作，关于海外员工招募，大家可以看我们这篇文章《如何低成本组建一个跨国市场营销团队？手把手教你！》

2-2 产品规划时做好核心粉丝群调研工作

每一个品牌，都需要建一个核心粉丝群，用来作为新品定义和规划时候的重要参考依据：

1）粉丝群成员来源途径主要是三个，一个是官网数据，如果你的官网有购物功能，那么你可以将购买次数和金额比较多，又是你目标区域的用户挑出来，很多做平台的卖家，没有购物功能的官网，但一般会有延保功能板块，就是用户注册延保后，即可获取更长时间的售后保证，也可以从里面挑选出来；二是社交主页的活跃粉丝；三是售后邮件中对产品比较挑剔的用户，喜欢批评的用户更能督促我们进步

2）一般都是针对不同的大区建立不同的粉丝群，比如美国区，欧洲区，俄语系区等，不同地区和销售渠道，对产品的需求都不同，混在一起意见就太多了，比较难有针对性筛选。

3）和行业意见领袖保持好邮件沟通，一般一些比较专业的测评人，我们不方便拉进粉丝群里面，显示不出他的权威，在产品重要功能的定义环节，可以多征求和合作比较好的意见领袖的意见。

2-3 产品上市前的重要工作

我们遇到好多次，产品前面各环节都好，但上市后发现外部一大批负面评价，建议在正式投产前，以最快的速度把产前样品快递给合作比较好的专业测评人，让对方帮忙测下并反馈意见。因为很多测评人都很较真，对粉丝负责，如果你的产品已经生产了，再安排媒体测评推广，那么很容易造成负面传播，先把测评人这关过了。我们因为缺失这个环节，做死了几个产品。即使你是以平台销售为主，不涉及到站外推广，如果你的产品卖得好，一样会有测评人自行购买来测评。如果你某一天发现销量突然下降，怎么找原因都找不到，建议去看下是不是外部有负面报道，有部分测评人很喜欢做这类的负面测评吸粉，因为现在正面评价的太多了。

三. C2B式反向研发制造的核心思路

跨境电商渠道的出现，让用户的需求以非常碎片化的形态出现，抓住一个细分市场，就能让一家企业生存下来，中小企业相对于大出口商来说，最重要的优势是能提供个性化定制需求，大企业比较难改造自己的生产线。

3-1 产品需要符合目标用户的需求数据，这个可以根据搜索和社交来抓取。

• 用户需求基数，美国使用电脑的用户基数和中国不一样，导致电脑周边配件的需求数不一样。
• 差异化设计是否有数据支持
• 价格差是否让用户心动

3-2 产品设计需要符合传播渠道的渠道属性

比如消费电子类配件类产品，移动端流量越来越大，而移动端积极传播的群体是20-40岁女性，她们在不断地制造，传播，消费图片，如果你的产品没有过于创新的技术，又想在互联网上让用户自发传播，可以选择这条路线。一个总体原则是，这个渠道谁是传播者，我们就为谁设计，比如大众点评，往往通过精美的菜式图片去引流，再通过好味道沉淀客户，拉动二次消费，好看的不一定是最好吃的，最好吃的不一定是最好看的。

3-3 通过产品带动合理的商业模式。

产品设计之初就应该考虑到商业模式，能持续重复消费的模式才是好的商业模式，商业模式的设计要考虑到产品，渠道还有企业的自身的竞争优势，做品牌的最终目的是做用户，最核心是客户数据，跨境电商品牌也一样。

高频消费产品，重点抓产品研发，走快时尚模式；低频消费产品，重点通过社交和电邮，抓关联消费。

自有品牌是跨境电商精细化运营大潮下的必然产物，也是消费升级和竞争白热化的必然产物，单一爆款是沉淀跨境电商品牌最快的途径，一个好产品往往能成就一个细分市场的品牌，产品是重中之重，上面主要分享了我们操盘出海品牌中关于产品方面一些案例和经验，希望大家能有所收获。