本文由旁木先生投稿，文末附其公众号，欢迎关注！

嗨， 我是旁木！

W.钱·金(W. Chan Kim)和勒妮·莫博涅(Renée Mauborgne)著作的《蓝海战略》和《蓝海战略2：蓝海转型》这两本书堪称蓝海战略行动指导手册。在我未从事品牌推广工作之前就将《蓝海战略》作为兴趣读物，但由于自身职业领域的限制，也只能读完了之，未能在实践中感同身受。后来，个人也做了一次职业转型，成了海外品牌营销推广的理工男。作为该行业的新人，着实有太多东西需要学习和沉淀。在MBA的战略管理课堂中，导师又推荐了《蓝海战略》作为课外读物，我便重温了《蓝海战略》和《蓝海战略2：蓝海转型》这两本书。不得不说，带着工作的疑问和浅薄的实践经历去读完它，确实有一种豁然开朗的感觉，对商业思维的提高有很大的帮助。

好记性不如烂笔头，旁木打算在这将书中的要点结合自己的理解记录下来，以便供日后回忆反思。大伙们也可以作为参考，但旁木阅历有限，难免存在瑕疵，想要更全面地理解蓝海战略的精髓，建议还是花点时间详细读一读原著。

我们大多数产业都处于红海竞争中，而大多数的竞争战略也是基于红海市场而提出，这就导致了我们深陷的红海更加“风腥血雨”。那红海市场能否开创蓝海市场，书中给出的答案是肯定。《蓝海战略》书中给出了一系列的操作步骤来指导我们进行蓝海转型。旁木认为，这些工具模型不仅是企业的转型实用工具。对于企业员工，在实际工作中去运用它，也受益匪浅。

首先，我们将了解一下什么是蓝海思维:

1）不把产业条件看成给定的市场边界，而是要着手重塑、扩大市场边界，使自己获益；

2）不一味寻求打败竞争对手，而是要寻求甩脱竞争；

3）全力开创和夺取新需求，而不是争夺现有顾客；

4）同时追求差异化和低成本，而不是在价值和成本之间取舍；

一.市场开创

蓝海战略也可称为市场开创战略，我们不必认为将市场开创战略等同于创造性破坏和颠覆性创新。非颠覆性创造、价值创新比前两者重要得多，同时风险也小得多。

图1. 市场开创战略增长模型：

颠覆性创造是指，由于先进技术的诞生、产品或服务，新事物完全破坏了旧事物的存在秩序，淘汰了原先的市场领导者。比如手机的出现淘汰了‘’大哥大”，数码相机淘汰了胶卷相机等。非颠覆性创造是指，在现有的市场中，不淘汰原产业，找出行业的新问题并解决或提出新的需求，或达到价值创新的目的，从而开创更大的市场空间。

因此非颠覆性创新也能创造新市场及增长，比如高速吹风机的产品特点：高风速快干头发、重量轻便、养护头发等新的价值创新，使之跟普通吹风机有了明显不同的价值提供，开创了吹风机领域新的蓝海市场空间，但又未淘汰原先普通吹风机市场。

我们要明白，技术创新并不一定等于价值创新。旁木作为理工男，深知开发一项新技术是多么令人自豪的一件事，但新技术一定能给消费者创造新需求或提供新的价值吗？

大家都很容易给出答案：不一定。就拿高速吹风机为例子，目前高速吹风机马达的转速一般为10万转/min 左右，这样吹风机就具备高风速、风量大的产品特性，可以解决消费者用户快速吹干头发的需求痛点。

试想一下，某企业重视研发，成功把马达的转速提高到12万转/min，研发部对这项新技术兴奋不已，认为12万转/min的马达产生的风速更大，更快吹干头发。

但对于消费者来说，高速吹风机配置10万转/min和12万转/min 的马达，体验感差别大吗？从出风量和吹干头发时间的体验感来说，应该差别不大，而且12万转/min 的马达可能还会面临发热更大，噪音更大的问题。因此，一项新技术，无法给消费提供新的价值或创造新的需求，那也只能是自嗨。当然，从营销角度来说，一项新的技术诞生也可以制造很多营销热点

二. 蓝海转型工具模型介绍

1.认清自身，选择正确的起点：价值方位图的应用

图2. 价值方位图：

站在买方角度分析自身企业所有产品或服务组合处于价值方位图的哪个位置。价值方位图把不同产品基于为买方提供的价值划分为三个等级。

先驱者代表价值创新的产品或服务，该产品在市场的战略与竞争对手截然不同，是公司长远发展，可持续性增长的产品或服务；迁移者代表对于竞争者提供的价值来说，它是改善型的，它优于竞争者但没有为消费者提供创新性的价值的一系列产品或服务；而安于现状者代表其产品或服务只模仿市场竞争者的价值，他们的市场战略和现有市场的竞争者十分雷同，除非产业本身在增长，否则很难有增长的动力。

值得注意的是，为自己的产品组合画价值方位图需要我们站在买方角度分析。如果一家企业的所有产品组合经过分析后都是处于安于现状者，我认为是很有必要尝试蓝海转型的，来为未来可持续性增长带来可能。但不能全部产品同时蓝海转型，毕竟企业是需要现金流的，尽管处于价值模仿的产品，也能带来可观的营收额。选择某个产品业务作为蓝海转型的启点，也不至于给企业造成“伤筋动骨”的伤害。可以选择处于红海且是属于安于现状者角色的产品作为蓝海转型的试验品，选择产品实施蓝海转型应遵循以下原则:

1）该产品处于迁移者低位或安于现状者位置，即正处于红海竞争中；

2）该产品部门管理者本身有冲出红海的觉悟和期望。 蓝海转型类似“一把手”工程，管理者没有决心和觉悟冲出红海，一切都白谈；

3）该产品部门没有与蓝海转型相冲突的其他重大行动。不希望同一个产品部门存在多项重大行动，因为成员有限，精力有限，不宜超出工作常规负荷，影响积极性；

4）该产品蓝海转型项目必须背水一战；项目一旦决定，代表已经做好各种计划和付出的成本预期，中途终止既不能涨经验也不能改变红海竞争；

一旦我们确定了蓝海转型的产品或服务，我们需要分析该产品或服务处于行业的什么位置。该产品和产业内其他竞争对手的竞争元素和为买方提供的价值的差异性怎样？以下请看战略布局图（价值曲线）如何指导我们进行价值创新。

2. 把握产业现状和发现改善机会：战略轮廓图（价值曲线）的应用

战略轮廓图或叫价值曲线不仅在制定战略中应用，在平时的工作中也能变通灵活应用。比如在品牌推广行业里，少不了进行市场调研，我们收集到的竞品产品资料杂乱、技术参数难看懂，面对一张张竞品参数、功能对比的表格，文字密密麻麻，根本抓不到自身产品和竞品的差异化的重点，在做ppt汇报的时候也难以数据化呈现，做不到一目了然的效果。战略轮廓图也许可以帮助我们轻松做到。

什么是战略轮廓图?《蓝海战略》书本里这样给出定义：战略布局图是一张视觉分析图，它描绘了一个组织的产品或服务针对买方的配置方式以及与竞争对手的对比关系。它清晰明了地呈现了战略的四个关键组成部分：竞争元素、为买方提供这些元素的水平、你和你的竞争对手各自的战略轮廓和成本结构。

简单的说就是，我们站在买方的角度，分析该产品能为买方提供的价值元素（竞争元素），该价值元素（竞争元素）相对于其他竞争者的价值高低如何。将能为买方提供的价值元素（竞争元素）作为横轴（x轴），价值元素（竞争元素）的价值高低作为纵轴（y轴），价值的高低采用团队评分制，这样能减少个人主观臆断，然后在坐标轴上描点连成曲线。一张洞察该产品的战略轮廓视觉图就诞生了。

图3 战略轮廓图：

上图3就是某个产品对比行业领先者的战略轮廓图。在图3中我们可以看出以下几点信息：

1）两者的战略轮廓曲线十分重合，曲线的走向趋势十分雷同，也就是说，两者处于红海竞争中；

2）两者都是围绕相同的竞争元素竞争市场份额，且各个竞争元素提供的价值相接近，除了价格差异化，两者基本互相模仿，该市场的产品十分雷同。

3）该产品没有新的价值创新；

4）通过战略轮廓图曲线看出，两者都提供了相同的竞争元素，且该竞争元素的价值基本保持一致，因此推断出两者的成本结构相似。

5）该产品不具备差异化和低成本化

如何将该产品蓝海转型，使其相对行业领先者具备差异化和低成本化，而同时又具备相对的高价值？接下来就需要对产品进行改造，重新描绘战略轮廓图。

改造战略轮廓图，也就是重新思考如何改造该产品或服务，应该遵循以下原则：

1）思考哪些行业公认的竞争元素，是被消费者一直诟病的，或者说是可以剔除的，就算剔除掉，消费者也不会在意的？以此来降低成本的？

2）思考哪些竞争元素的提供价值是可以减少到低于行业平均水平的？提供的价值减少后，消费者是不会在意的？

3）思考哪些竞争元素的价值需要提高到高于行业水平，以此带给消费者更好的体验感的？

4）思考和发现行业内的新需求，解决和满足新需求，或者创造新的需求，以此进行价值创新。

上面的4点原则，我们可以总结为一句口号：一删二减三增四创。

如果对图3的产品，进行了一场头脑风暴后，我们根据上面的四点原则进行了战略轮廓图的重现绘制：

图4. 重绘战略轮廓图：

如图4，如果在进行产品分析中，我们站在买方的角度分析发现，竞争元素1和2是可以剔除掉的，竞争元素3是可以降低到行业水准以下的，而竞争元素4和5是需要高于行业水准，给买方带来更高的体验感的。除此之外，竞争元素9和10是消费者的新需求但一直没被满足，或者是消费者也没想到，但可以使用该产品实现某种需求的功能。

产品的战略轮廓图重新改造后，该产品与行业领先者的战略轮廓图截然不同，在市场竞争中，做到了差异化的同时，也提供了新的价值创新，冲出红海的行动计划也显得更加靠谱。

最后，分享一个小实例，让你们了解在工作中应用战略轮廓图（价值曲线图）是多么地简单易懂。图5为某品牌高速吹风机和戴森吹风机的部分功能数据对比表，一张表密密麻麻的文字，对我个人来说，阅读非常困难，也不能很好、直观地理解两款产品对消费者来说的主要差异。说白了，所有的技术参数，都是在为消费者提供看得到的价值，在消费市场中，技术不能是自嗨的，它必须转换成消费者看得到摸得着的良好体验感价值，才能体现出技术的商业价值。

把这两款产品的各项技术参数、功能，转换成消费者角度的体验感（竞争因素），再给各项竞争因素提供的价值高低打分，画出价值曲线图。

图5.某品牌高速吹风机对比戴森吹风机功能参数部分数据：

如图6所示，买方角度的价值曲线对比，可以发现，两者所提供的竞争因素也是大部分雷同的，高速吹风机同质化也比较严重。红色曲线的高速吹风机做了价值创新，加了精华润发养发的功能，价格也是戴森吹风机的一半。差异化是有了，是否成功地受到消费者的青睐，还有待市场的验证。

图6. 价值曲线对比图：

要知道，蓝海转型不单单只是分析工具模型的简单应用，他还涉及全公司上下的配合，涉及计划、执行、领导、控制的诸多过程，团队如何激励，激发参与人员的积极性，也是一个重中之重的问题，毕竟，人才是执行的主体，团队成员失去积极性，战斗必败无疑。

好了，这次分享先到这，下次继续分享《蓝海战略》中的买方效用定位图是如何帮助我们找出行业痛点，以及讲解产业内的庞大的三大非顾客群体，和如何重建市场边界的6大方法。

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